Le 17 décembre 2020 s’est tenu un conseil d’administration et un séminaire stratégique. Au cœur de ses deux réunions, le budget de La Poste pour l’année prochaine, et la stratégie de l’entreprise pour les 10 prochaines années. Le budget anticipe d’ores et déjà les projets pharaoniques de la direction et une stratégie vouée essentiellement au développement dans le colis et dans les services financiers.

Budget 2020 : du fric pour les actionnaires, rien pour le reste

Courrier

En 2021, le courrier va encore trinquer : si la direction considère que les volumes vont revenir à la norme, la crise COVID a conduit en un an à une baisse de volume du courrier de 2,4 % entre 2020 et 2021 (soit une baisse de 20 % entre 2019 et 2021).1 Le colis a quant à lui augmenter de 6,3 % en volume. Si la hausse est trois fois plus importante que celle du courrier, la direction considère qu’elle ne compense pas la baisse du courrier. Si cela ne l’est pas en termes de volume, la hausse du CA du colis sera pourtant une fois et demie supérieure à celle du courrier. De plus, La Poste bénéficiera d’autres rentrées exceptionnelles comme celle apportée par les élections régionales.

Geopost

Comme prévu, la branche colis express s’est gavée sur le dos du COVID. Pour 2021, les perspectives seront identiques, sauf pour le Royaume-Uni (effet BREXIT oblige une baisse de 12,9 % du résultat d’exploitation envisagé). Autre continuité avec 2020, l’augmentation de la part du B2C2 dans les volumes de GEOPOST).

La Banque Postale

L’arrivée de la CNP a décuplé l’appétit de nos dirigeants qui cogite déjà sur un nouveau « modèle de bancassurance »… Dans un contexte de taux négatif, ils projettent une hausse des crédits immobiliers et du crédit consommation (ils sont déjà sur les starting-blocks pour racheter la Banque Casino - l’ancien et la DRH actuelle sont d’ancien·nes cadres supérieur•e•s du Groupe - un des leaders du prêt à la consommation).
Autres visées : Augmenter le CA dans l’assurance avec un objectif de +11 % (IARD — Prévoyance et Santé) et faire baisser le niveau des parts en euros dans l’assurance-vie au profit de celles en UC3. Face à des taux négatifs, la CNP accuse le coût au moment des clôtures des assurances-vie.

Le réseau

La direction se montre beaucoup plus pessimiste pour le Réseau. Au contraire de la BSCC qui a connu un retour à la quasi normale du courrier, la fréquentation des bureaux de poste est loin d’être revenue à la période post COVID et la direction envisage donc un effet permanent et même une baisse de la fréquentation du réseau dans sa globalité. Il faut dire qu’elle s’emploie à dissuader les usager·e·s et les client·e·s de venir dans les bureaux. Et cela marche. La seule perspective pour nos dirigeants : l’augmentation de l’activité des conseillers bancaires et de La Poste Mobile : un réseau orienté de plus en plus commercial et de moins en moins service public.

Branche Numérique

Cette dernière continue à vouloir développer vers deux axes :
• le nombre d’inscrit·e·s sur le site la poste.fr
• une stratégie pour la Holding DOCAPOSTE axé sur la data.
Les activités éditique semblent de moins en moins une priorité pour la direction de l’entreprise (où elle envisage encore des pertes l’année prochaine).

Fonction support

Les principaux objectifs pour la direction concerne le pôle immobilier (les ventes vont continuer même mis les grandes structures immobilières se font de plus en plus rares). Pour le reste comme à leur habitude, les fonctions support sont considérées comme des charges.

Une refonte complète du service public postal en point de mire

Derrière cette présentation se cache un projet assez simple : remettre toutes les missions de service public à plat et les faire rentrer dans le moule stratégique de nos patrons et des actionnaires.

Selon nos dirigeants, près de leur calculette à profit, elles coûteraient trop cher au groupe, notamment le service universel postal (l’acheminement du courrier) qui accuserait un déficit de un milliard d’euros d’ici 2025. Les autres missions devront, elles aussi, être repensées. Cette doxa est relayé également par le président du comité de service public4 présidé par un ancien responsable du groupe Accor France.

Il n’est donc pas étonnant que les propositions de ce comité soient caricaturales : il faut tout changer si on veut que La Poste reste une entreprise compétitive. Pour cela, la direction compte peser auprès des « pouvoirs publics » et de l’ARCEP pour changer les règles des missions de service public. Le président a d’ores et déjà rencontré les présidents des deux assemblées et les ministres concernés. Sur cette question, les patrons de la Poste et les actionnaires comptent encore une fois se passer de l’avis de la population et s’appuyer sur une espèce de concertation dans les couloirs dorés de la « République ».

La question centrale reste la compensation de ces missions de service public. La direction de La Poste écarte un effort supplémentaire de l’État. Elle envisage d’abord d’introduire de nouvelles missions qui pourraient justifier des entrées financières et la modification le contenu des missions de service public.
Pour exemple s’il y a maintien des 6 jours sur 7 pour la distribution, cela ne sera pas forcément pour le courrier, mais cela pourrait inclure le colissimo. Or pour l’instant, seul le colis éco est concerné par ces compensations et n’est quasiment plus utilisé par les client·e·s. sans compter les ruptures d’inégalités avec la population des DOM qui voient leurs expéditions de colis à un tarif bien supérieur aux envois intramétropolitains.

Le tableau ci-dessus montre déjà que celles existantes ne sont pas compensées à hauteur. Il paraît donc inopportun de chercher à tuer le service public postal actuel en essayant de les remplacer par d’autre mission de service public postal.
Nous n’avons rien contre développé de nouvelles missions, mais en conservant des nouvelles et en cherchant un financement : pour l’accessibilité bancaire en demandant aux banques d’alimenter un fond permettant de le financer. Mais cela passe aussi par des recrutements massifs dans tous les secteurs pour les exercer.

Le projet de la direction : Transformer le Réseau en une enseigne de distribution de services

Une branche sous pression permanente

La direction le reconnaît enfin. Pour elle, le Réseau n’est qu’un centre de coût pour les autres branches. Chaque année, il s’agit donc, pour elle, de réduire drastiquement la facture qu’elle leur adresse.
La crise sanitaire y a fortement contribué : la fréquentation des bureaux a connu une chute (20 %) comme les opérations au guichet (le renvoi systématique aux automates n’est pas sans l’expliquer.

Cyniquement, la direction a donc profité du COVID et la peur des personnels face à ce nouveau danger pour accentuer ses projets de réformes et d’évolution de la branche. Elle a donné de nouvelles habitudes aux usagers et aux client·e·s. Mais, les patrons du Réseau se sont retrouvés pris à leur propre piège : nombre de directions locales ont ainsi refusé de déporter les instances des bureaux vers la Branche Courrier Colis en voyant la fréquentation des bureaux baisser [pour eux, la possibilité de faire des ventes annexes].
Cela ne les empêche pourtant pas de se jeter à corps perdu dans de futures réformes.

Le réseau comme une franchise de distributeur

La grande idée de nos dirigeants serait donc de transformer le Réseau en une simple « franchise » de distributeur en supprimant les différenciations entre un relais poste urbain et un bureau de plein exercice, vieux rêve de nos dirigeants depuis l’Enseigne.
Le leitmotiv est avant tout de faire baisser la présence physique dans les bureaux et de « multiplier l’expérience digitale. »
Et la direction du Réseau ne manque pas d’idée :
• les instances à faire disparaître des bureaux : trop chères à gérer et pour la direction, c’est un échec de la distribution au destinataire.
• L’apparition de kit-blister, à vendre partout et sur tout ce qui peut se vendre du téléphone au timbre.
• la commercialisation de nouvelles offres avec de nouveaux partenaires

Encore plus de commerciaux

Évidemment, la vente devient encore plus l’alpha et l’oméga du Réseau. Et, pour cela, pas besoin d’être en bureau de plein exercice. Les rendez-vous pourraient être faits dans n’importe quel point de contact, y compris pour les services financiers où le COBA pourrait se déplacer.
Cela pourrait même, dans l’esprit de nos directions se transformer en des échanges visio jusque dans les centres financiers.

La direction a des projets pharaoniques pour le réseau. Mais ils font passer l’entreprise avant l’intérêt des personnels et du service public. Logique, quand on envisage le réseau comme un centre de coût avant tout. Pour SUD PTT, il s’agit plutôt de remettre en avant la mission de service public de cette branche avant tout…

Le projet d’une nouvelle Bancassurance : Jouer au Monopoly dans la cour des grands

Comme déjà montré dans le budget plus haut la stratégie de la Banque se concentre sur quelques axes principaux :
• Moins dépendre de la banque de détail [particulier]
• Augmenter le digital dans la banque
• Donner une nouvelle rentabilité à la banque et à l’assurance.

Pour se faire, la direction du groupe essaye de nous vendre un nouveau modèle de bancassurance. Difficile d’y croire dans un monde axé principalement sur les profits et encore moins alors que LBP vient de se faire épingler comme d’autres pour ses pratiques déloyales envers sa clientèle professionnelle [a avec une amende de plus d’un million d’euros].

Le digital comme front office principal

Toutes les opérations bancaires du quotidien devront être effectuées par le digital. Le contact humain et téléphonique ne devra donc être consacré qu’aux opérations complexes. L’objectif est clair pour le nouveau patron de La Banque Postale. Arriver aux standards du marché ou 75 % des ventes se font en ligne, y compris pour les prêts immobiliers et l’assurance-vie. [cela donne une perspective assez claire sur l’avenir dans les services clients, des services développements des centres financiers, mais aussi des conseillers bancaires dans le réseau].
Mais comme tout cela va pour la direction très lentement, les projets immédiats ne sont pas d’aller chercher de nouvelles clientèles, mais surtout d’équiper au maximum les clients en assurance [pour comparaison, il a signalé que les banques mutualistes équipent à 75 % les clients en assurance à l’ouverture de leur compte]

Sur la concentration des banques et en particulier de l’avenir de LBP, le patron de la banque postale l’écarte d’une main… sur la banque de détail, les concentrations pour lui auront lieu dans la banque d’affaires [pour rappel, une des filiales de LBP est sur le créneau la BFI]. Il affirme qu’avoir le poids de la CNP à 45 % dans le pôle bancassurance permet de pouvoir se passer de phénomène concentrationnaire pour la banque. Ils nous refont donc le coup de « heureusement que nous avons fait l’opération CNP ».
Pour rappel, la mise en place du joint venture5 aurait pu faire croire à ses effets concentrationnaires. Or, ce n’a pas été le cas, une partie d’ailleurs de l’Asset Management est resté à LBP. Cependant, la question de l’utilité de cette banque dans le cadre d’un pôle financier public reste à poser.

La direction programme tranquillement la quasi fin du J+1 sans vraiment donner de perspective au postier·e·s de la Branche Courrier-Colis

On explose les tournées et on réorganise les PIC

En fait, comme souvent, la direction base sa réflexion sur un mensonge : nous faire croire que les usager·e·s ne veulent plus du courrier urgent, alors que la mise en place de la lettre verte [soi-disant pour des raisons écologiques] était avant tout liée à la volonté de supprimer les brigades de nuit dans les PIC.

Les conséquences, ce sont évidemment les personnels qui vont les subir. Si la direction n’avoue pas, pour le moment, son intention de fermer des PIC, les réorganisations vont se poursuivre, et même s’accélérer, suite à la baisse du J+1 programmée.

Première conséquence de cette mort programmée du J +1 : les agents des PIC vont voir leur travail totalement bouleversé [les personnels en nuit pourront voir leur régime de travail supprimé].
Cette dernière ne manque pas « d’humour », puisqu’elle vend cette évolution comme devant permettre, avec ce temps supplémentaire, d’affiner le tri [et donc de raccourcir encore les travaux intérieurs des facteurs/trices].

Deuxième conséquence : les réorganisations des tournées avec augmentation de la mutualisation entre courrier et colis. Concrètement, c’est la disparition de la notion de titulaire de quartier avec des tournées qui pourraient changer tous les jours selon l’arrivée en fonction du trafic colis.

« Mutualiser » est visiblement le mot à la mode, puisque La Poste compte utiliser la filiale GEOPOST [qui regroupe les activités du groupe dans le colis express] pour assurer une partie de l’acheminement du courrier. On marche sur la tête, puisque les activités de cette même filiale sont déjà très largement sous-traitées !

Ce que l’on peut comprendre des projets de la direction :
• Passer d’une moyenne de distribution du courrier de 2,3 jours à 3,2 jours
• Distribuer les colis en J+1
• Distribuer le courrier en J+2 ou J+3
• Accentuer la distri pilotée
• Passer de 45 % de tournée mixte à 55 % de tournée mixte
• Supprimer la notion de titulaire de quartier